{"id":3438,"date":"2025-03-17T15:10:38","date_gmt":"2025-03-17T06:10:38","guid":{"rendered":"https:\/\/www.japanconsultingoffice.com\/updating-the-japanese-way-ii\/"},"modified":"2025-06-03T15:00:28","modified_gmt":"2025-06-03T06:00:28","slug":"updating-the-japanese-way-ii","status":"publish","type":"post","link":"http:\/\/stage.japanconsultingoffice.com\/de\/updating-the-japanese-way-ii\/","title":{"rendered":"Updating the Japanese way (II)"},"content":{"rendered":"\n

Unter dem Titel „Updating the Japanese way<\/a>“ ging es um die sich immer weiter verbreitende Erkenntnis in japanischen Firmen, dass viele der traditionellen Prozesse und Strukturen nicht mehr zur globalen Gesch\u00e4ftswelt passen und in vielen Bereichen ein Wandel vollzogen werden muss.<\/p>\n\n\n\n

Und doch kommt in vielen unserer Trainings die folgende Frage:
„Bei uns spricht die Zentrale in Japan zwar viel \u00fcber Wandel und Erneuerung, aber letztendlich bleibt doch alles bei Alten. Warum tut sich Japan damit so schwer?“
<\/strong>
Wenn man Change Prozesse in Japan betrachtet, lohnt es sich die folgenden 3 Ebenen einer Firma im Auge zu behalten, um m\u00f6gliche Hindernisse zu analysieren.<\/p>\n\n\n\n

\"\"
Ebene 1: <\/em>
Nicht selten sitzen heutzutage in der obersten Ebene Manager, die die anstehenden Herausforderungen durchaus erkennen und aus diesem Grund Modernisierungsma\u00dfnahmen initiieren m\u00f6chten.
Zu solchen Ma\u00dfnahmen k\u00f6nnen das Umstellen des Bef\u00f6rderungs- und Verg\u00fctungssystems weg von der traditionellen Seniorit\u00e4t hin zu einer st\u00e4rkeren W\u00fcrdigung der individuellen Leistung geh\u00f6ren. Dies f\u00fchrt u.a. dazu, das jetzt viele neue (General) Manager im Durchschnitt weitaus j\u00fcnger als noch vor 10 Jahren sind.<\/p>\n\n\n\n

Ein weiteres Beispiel sind auch Versuche, immer weniger alles von der Zentrale in Japan aus zentral zu steuern, sondern Einheiten wie einzelne Fabriken durch ein „Balanced Score Card“ System unabh\u00e4ngiger, flexibler und letztendlich effizienter zu betreiben.<\/p>\n\n\n\n

Durch die Einf\u00fchrung solcher Ma\u00dfnahmen schlie\u00dft Japan nach langer Wartezeit zu g\u00e4ngigen Praktiken in Europa und den USA auf.<\/p>\n\n\n\n

 <\/p>\n\n\n\n

Ebene 2:<\/em><\/p>\n\n\n\n

Auf der zweiten Ebene finden wir fast immer eine meist \u00fcber Jahrzehnte gewachsene Organisation vor, die stark durch starre Prozesse und unflexible Regeln gepr\u00e4gt ist. In dieser werden Traditionen („this has always been the ___ way“) sehr stark betont und nicht einfach so akzeptiert, besonders wenn diese kurzfristig umgesetzt werden sollen.<\/p>\n\n\n\n

Diese Tendenz ist nat\u00fcrlich nicht nur in der japanischen Businesskultur vorhanden, kann aber besonders hier dazu f\u00fchren, dass gegen neue Vorgaben, die von Ebene 1 kommen, zwar nicht offen opponiert wird, diese aber auf mittelfristige Sicht dennoch „versanden“.<\/p>\n\n\n\n

Grund hierf\u00fcr ist meist die fehlende Einbeziehung des Mittelbaus, also der Ebene 2. Diese hat gerade in Japan viele M\u00f6glichkeiten, neue, von oben vorgebene Prozesse zwar pro Forma einzuf\u00fchren, aber in der Realit\u00e4t so lange auszubremsen, bis er als gescheitert gilt.<\/p>\n\n\n\n

 <\/p>\n\n\n\n

Ebene 3:<\/em>
Auf der dritten Ebene findet man die einzelnen Mitarbeiter\/innen, die in Japan arbeiten oder als Expatriates in den Niederlassungen t\u00e4tig sind. Gerade bei den j\u00fcngeren Japaner\/innen ist eine Tendenz zur st\u00e4rkeren Individualisierung deutlich zu erkennen. J\u00fcngere japanische Kolleg\/innen sind h\u00e4ufig nicht mehr gewillt, bis in den Abend hinein am Arbeitsplatz auszuharren, blo\u00df weil die Tradition gebietet, das das Team nicht vor dem Chef nach Hause gehen darf.<\/p>\n\n\n\n

Diese Expatriates erlebt man in der t\u00e4glichen Zusammenarbeit als weitaus aufgeschlossener und moderner als fr\u00fcher. Viele j\u00fcngere Expatriates scheuen sich auch nicht mehr, offen die Schwachstellen des eigenen Unternehmens zu benennen. So werden z.B. schnellere Entscheidungsfindung und offenere Diskussionen eingefordert.<\/p>\n\n\n\n

 <\/p>\n\n\n\n

Analyse und Tipps:<\/em><\/p>\n\n\n\n

Wenn man das Zusammenspiel der 3  Ebenen analysiert, zeigt sich, warum es bei der Modernisierung zu Hindernissen kommen kann.
So macht das Topmanagement (Ebene 1) sinnvolle Vorgaben, die so auch von den meisten einzelnen japanischen Kolleg\/innen (Ebene 3) mitgetragen werden. Doch trotzdem \u00e4ndert sich, von au\u00dfen betrachtet, auf kurze Sicht wenig bis gar nichts, da die bestehenden Strukturen (Ebene 2) zu gro\u00dfe Ver\u00e4nderungen im Hintergrund blockieren.<\/p>\n\n\n\n

 <\/p>\n\n\n\n

– Es reicht oft nicht, nur die Ebene 1, also das Management von der Notwendigkeit des Wandels zu \u00fcberzeugen. Man sollte sich stets aktiv darum bem\u00fchen, auch den Mittelbau, sprich die Ebene 2, mit einzubinden.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

– Bei der Zusammenarbeit mit Japan sollten f\u00fcr solche Ver\u00e4nderungsprozesse stets ein l\u00e4ngerer Zeitrahmen angesetzt werden.
– Die Einbeziehung von Ebene 2 kann nur gelingen, indem man Key Player aus den verschiedenen Abteilungen auf die eigene Seite bringt.<\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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