{"id":3473,"date":"2025-03-17T15:21:03","date_gmt":"2025-03-17T06:21:03","guid":{"rendered":"https:\/\/www.japanconsultingoffice.com\/senobi-oder-smart-target-setting-in-japan\/"},"modified":"2025-07-08T23:23:47","modified_gmt":"2025-07-08T14:23:47","slug":"senobi-oder-smart-target-setting-in-japan","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/stage.japanconsultingoffice.com\/de\/senobi-oder-smart-target-setting-in-japan\/","title":{"rendered":"„Senobi“ oder „SMART“: Target Setting in Japan"},"content":{"rendered":"\n

Dieses Mal analysieren wir folgende interessante Bemerkung einer erfahrenen Seminarteilnehmerin:<\/p>\n\n\n\n

\u201eIch arbeite schon lange in einer japanischen Firma und bin daran gew\u00f6hnt, oft unrealistisch hohe Zielvorgaben zu bekommen. Dieses Mal sollten wir eine 5% Kostenreduzierung bei den Beschaffungskosten erreichen und haben dieses Ziel durch g\u00fcnstige Umst\u00e4nde sogar bis zur H\u00e4lfte des Gesch\u00e4ftsjahres geschafft. Als unser japanisches HQ davon erfuhr, wurde das Ziel dann auf 10% erh\u00f6ht. Das war sehr demotivierend f\u00fcr uns alle!\u201c<\/em><\/p>\n\n\n\n

Dieser in Japan keineswegs seltene Ansatz scheint aus unserer Perspektive Einsatz und Leistung fast zu bestrafen, da bei Zielerf\u00fcllung die Schraube einfach weiter angezogen wird.<\/p>\n\n\n\n

Keyword 1: \u201eKaizen\u201c<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Wenn wir den kulturellen Hintergrund betrachten, ergibt sich ein anderes Bild. Viele von Ihnen werden den Begriff \u201eKaizen\u201c kennen oder sogar in eigene Arbeitsprozesse integrieren.
Kaizen bezeichnet den Prozess einer nie abgeschlossenen inkrementellen Verbesserung.<\/p>\n\n\n\n

Japaner sehr detailorientiert und streben danach, Prozesse stets zu verbessern. So ist z.B. eine Ausschussquote von sehr guten 0,4 Prozent kein Grund „sich auf die Schulter zu klopfen“, sondern sollte Ansporn sein, diese noch weiter zu verringern.<\/p>\n\n\n\n

Keyword 2: \u201eSenobi\u201c<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Ein weiterer wichtiger Begriff in diesem Zusammenhang lautet \u201eSenobi\u201c, also in etwa \u201eauf den Zehenspitzen stehend nach etwas hoch H\u00e4ngendem zu greifen\u201c.<\/p>\n\n\n\n

Japaner werden von Kindheit an dazu angehalten, sich durch hohe Zielvorgaben nicht entmutigen zu lassen, sondern gerade deswegen ihr Bestes zu geben. Auch im Arbeitsleben gibt es daher die Tendenz, oftmals leicht unrealistische Ziele zu setzen.
In westlichen Gesch\u00e4ftskulturen wird normaler eher ein Ansatz mit „SMART“ Target verfolgt (also: S<\/strong>pecific, M<\/strong>easurable, A<\/strong>chievable, R<\/strong>elevant, and T<\/strong>ime-Bound).<\/p>\n\n\n\n

Theorie und Praxis<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Es ist aber in Japan so, dass allen Beteiligten nat\u00fcrlich die nicht-Erreichbarkeit durchaus bewusst ist. Manche japanischen Manager sprechen unter 4 Augen sogar offen von 2 Auslegungen desselben Targets, einerseits dem offiziellen (Mond)ziel und dann dem darunterliegenden realistischen Wert, der ebenfalls akzeptiert wird, wenn klar ist, dass der damit betraute Mitarbeiter\/Team mit aller Kraft daran gearbeitet hat.<\/p>\n\n\n\n

Kurz gesagt ist aus traditioneller japanischer Sicht eine Zielvorgabe sinnlos, die voraussichtlich erreicht werden wird, da sie keinen \u201eSenobi\u201c-Ansporn beeinhaltet.<\/p>\n\n\n\n

In angesprochenen Fall hatte der Manager augenscheinlich die Furcht, dass durch das fr\u00fche Erreichen der Kostenreduzierung die Motivation und damit der Einsatz schwinden w\u00fcrde, wenn kein neues und wiederum h\u00f6heres Ziel gesetzt w\u00fcrde.<\/p>\n\n\n\n

Nat\u00fcrlich ist auch in vielen japanischen Firmen inzwischen ein westlicher \u201eManagement by Objective\u201c Ansatz eingef\u00fchrt worden. Trotz dessen bewerten viele Firmen in Japan ihre Mitarbeiter\/innen dort immer noch eher nach \u201eEffort\/Einsatz\u201c als nach \u201eOutcome\/Ergebnis\u201c.<\/p>\n\n\n\n

Es ist hier also wichtig, auch sehr hohe Ziele erst einmal anzunehmen und dann sehr zu dokumentieren, was man im Detail unternommen hat. Dadurch kann man in Nachgang klar belegen, dass man selbst alles probiert hat, aber die Gegebenheiten ein h\u00f6heres Ergebnis verhindert haben.<\/p>\n\n\n\n

Wie gesagt, beschreiben japanische (besonders mittelfristige) Ziele, die aus HQ kommen, h\u00e4ufig eine anzustrebende \u201eVision\u201c als eine Ziel, das 1 zu 1 umsetzen kann.<\/p>\n\n\n\n

Es macht durchaus Sinn, dieses Thema einmal informell mit japanischen Kolleg\/innen und Management anzusprechen, um zu verhindern, dass man zwar die gleichen Ausdr\u00fccke wie \u201eObjective\u201c etc. verwendet, aber vollkommen andere Sachen meint. Hier ein japanischer JCO Artikel zum selben Thema zum Weiterleiten!<\/a><\/p>\n\n\n\n

Mehr solcher Themen werden in unseren offenen Workshops behandelt.<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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